Rollen - Klarheit im Miteinander

Klassische Organigramme bestehen aus Positionen und Funktionen. Während eine Position lediglich den formalen Platz in der Organisation zB Abteilungsleiter, Sachbearbeiter, … beschreibt, wird in einer Stellen- oder Funktionsbeschreibung ein Set an inhaltlichen Aufgaben dargestellt, die dieser Stelle zugeschrieben werden und lässt die Erwartung einer partiellen Verantwortungsübernahme durchblicken. Zudem wird darin der Beitrag zur Gesamtaufgabe einer Organisation beispielsweise gleiche Position Abteilungsleitung inhaltlich jedoch für zB FIRE, IT, … beschrieben.

Rollen sind dagegen informell und stehen in keinem Organisationshandbuch. Deren faktische Bedeutung ist jedoch sehr hoch und stellt die wichtige Kernfrage" "Wer bin ich (hier) und was soll und darf ich (hier) tun?" Rollen beschreiben eine Summe von Verhaltenserwartungen an Inhabende von Positionen und Funktionen, Erwartungen im Besondern in Bezug auf Aufgabenerfüllung, Gesinnung, Werte, Benehmen, Gestaltung von Beziehungen. Per Definition sind Rollen Ergebnis von Kommunikation, von Verständigung und Vereinbarung Rollen und können vom Rollenträger nicht allein bestimmt werden.

Rollen entstehen aus einer gemeinsam konstruierter sozialer Realität, weil beispielsweise Mitarbeitende auf Grund der Betriebszugehörigkeit zu Dienstältesten werden oder in anderen Fällen immer die Rolle des Vermittlers in Konflikten einnehmen. Eine Rolle wird dann Teil der individuellen Realität wenn sich diese im Kontext Profession, Organisation und Privat herauskristallisieren. Im organisationellen Kontext können hier Belbins Persönlichkeits- und Rollentypen (handlungsorientierte Rollen - Macher, Umsetzer, Perfektionist; kommunikationsorientierte Rollen - Koordinator, Teamarbeiter, Wegbereiter; wissensorientierte Rollen: Erfinder, Beobachter, Spezialist) genannt werden.

Rollen können von Individuen in unterschiedlichen Situationen:

• übernommen ("Role taking" - Annehmen der Rollenerwartungen)
• gestaltet, verändert ("Role making" - aktive Gestaltung der Rolle)
• gespielt ("play Role") werden

Daraus lässt sich ableiten, dass es Freiräume in der situativen Ausgestaltung der Rollen gibt.

Wesentlich ist jedoch, dass Rollen zu klären sind, insbesondere bei stressauslösenden Situationen wie Unsicherheit und Überforderung wegen multipler Zugehörigkeit in unterschiedlichen Team, verquere Rollenerwartung uvm und verstanden werden müssen. Rollenkonflikte und damit verbundene widersprüchliche Bedürfnisse müssen diskutiert und einer Lösung zugeführt werden. Wichtig in Teams ist eine bewusste Reflexion über die Rollengestaltung und Rollenübernahme und Diskussion über Rollenerwartung und Rollenzuschreibungen. Diese interaktionalen Aktivitäten sorgen letztlich für hohe Teamkompetenz in Organisationen.

"Erwartungen sind einseitige Verträge, von deren Existenz der andere nichts weiß."

Der entscheidende Schritt ist damit die kritisch-reflexive Distanz zur Rolle und die Kommunikation zur Klärung der Rolle. Aus dem Coaching von Führungskräften kennen wir den Rollen-Kompass zur Reflexion des Rollenverständnisses und Rollenverhaltens. Die Logik der vier Himmelsrichtungen lässt sich auch auf Teams übertragen.

Wie ich dieses Tool für das Führungs-Team eines Unternehmens in einer virtuellen Konferenz und mit Hilfe des Collaborationstools Conceptboard verwendet habe, erkläre ich im folgenden Abschnitt:

Nachdem die Anwendung des Team-Kompass erklärt und die Ziele, die damit verfolgt werden, erläutert wurden, erfolgt der Einstieg in den Schritt 1.

Schritt 1: Sammlung

In Kleingruppen werden die einzelnen Felder/Himmelsrichtungen mit Erkenntnissen und Ergebnissen auf Sticky-Notes befüllt.

Norden: Fokussierung (Prioritäten und damit zusammenhängende Aufgaben)

• Was gehört überhaupt zur Rolle des Teams (Team Führungskräfte)?
• Welche Erwartungen haben wir an uns selbst?
• Was wird von uns erwartet?

Osten: Delegation und Abgrenzung

• Was gehört nicht zu unserer Rolle? (gegensätzliche Fragen zum Norden)
• Wozu wollen wir uns abgrenzen?

Süden: Verstärkung

• Was stärkt uns? --> intrinsische Motivation, Bestätigung und Freedback
• Welche Ressourcen haben wir intern?
• Welche externen Ressourcen greifen wir ab?

Westen: Veränderung

• Hemmende Faktoren – innere/persönliche und äußere Faktoren

Conceptboard für die Sammlung der Diskussionsergebnisse

Schritt 2: Präsentation und Diskussion

Im Plenum

• präsentieren die Gruppen die Ergebnisse,
• tauschen sich in der Gesamtgruppe aus und diskutieren
• klären Verständnisfragen und Interpretationen

Für die Session sind ungefähr 90 Minuten einzuplanen. Je nach Reifegrad der Gruppe braucht es zusätzliche Erläuterungen bei den Fragestellungen. Mitunter ergeben sich aus dieser Arbeit Konsequenzen oder ein Interpretationsbedarf. Daher braucht es im Anschluss eine Reflexion über konkrete Maßnahmen, Aufgaben oder auch Entscheidungen, die zu treffen sind.

Sie denken darüber nach, ob dieses virtuelle Workshop-Format auch für Sie von Nutzen sein kann? Ich freue mich auf Ihre Anfrage: https://www.anna-wolfmayr.com/kontakt